花了两周时间才把这本《从0到1》读完,中间读的太慢了,晚上回家陪诺诺,白天只能在地铁上看一会儿。不过时间还是有的,蹲厕所的时候不玩手机,就能省出来很多时间:)

kindle的标注导出,然后整理一下。看书还是要快,要不然思路很容易连续不上,整体效果不好。另外,养成一个习惯,看完以后尽快把心得记录下来,否则过几天就全忘光了。

作者:彼得·蒂尔是PayPal的创始人之一,同时也是“PayPal黑帮”的领头人物。2002年,他曾亲眼目睹PayPal在纳斯达克风光上市;同一年,他也曾目睹PayPal被eBay全资收购。离开eBay的泰尔创建了对冲基金Clarium以及名为一家名为Founders Fund的风投机构。泰尔是Facebook的最初投资人之一,在2004年以50万美投资成功换取Facebook 10.2%的股份。2012年Facebook上市后,这些股票的价值达到数十亿美元,泰尔的投资回报率高达2000倍。

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序1 改变世界的逆行者

序2 “道生一”的商业智慧

前言

第1章 未来的挑战

如果全世界都用同一种旧方法去创造财富,那么创造的就不是财富,而是灾难。在资源稀缺的今天,丢掉科技创新的全球化不会长久。

我们的祖先生活在一成不变的零和社会,在那个社会中,成功意味着从别人手中掠夺财物占为己有。他们极少去创造新的财富来源,长远来说会导致物资匮乏,人们生活艰难

百度了一下零和社会的意思,大致是这样:所谓”零和社会”,是指参与社会博弈的双方,一方有得,另一方必然有失,而得失相加为零,社会的总效益没有得到任何增加。零和社会的能量转换是完全转换,要么彻底地胜,要么彻底地负,最后是赢者通吃。可以想见,一个人、或者一个社群的社会能力被彻底剥夺,将会面临着什么?

专注于产品,而非营销。 如果你的产品需要广告或营销人员去推销,就说明你的产品还不够好:科技应用于商业应该主打产品开发,而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费,唯一持久的成长是爆发式成长。

产品和营销同等重要,好产品是前提。本书最后一章讲到营销的重要性,作者在这里好像是有点自相矛盾了吧?

第2章 像1999年那样狂欢

“我们仍然需要新科技,甚至还可能需要用1999年的那种狂热去寻求新科技。要想建立新一代企业,我们必须扔掉之前陈旧的教条。但这并非意味着那些教条的对立面就一定是正确的,因为就算你有心逃脱,大众洪流也会裹挟着你向前。相反,要问自己:你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的?最反主流的行动不是抵制潮流,而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。”

关键词:

大众洪流:潮流是无法阻挡的,无论我们是不是喜欢这个时代,这个时代当中的那些新科技。

独立思考:不要抵制潮流,要在潮流中时刻保持独立思考。好经典的观点!

第3章 所有成功的企业都是不同的

“经济学家用两个简单模型解释了这两种现象:一是完全竞争,二是垄断。在经济学入门的第一课中,“完全竞争”是一种理想的、默认的状态。所谓的完全竞争市场在供求相当时达到平衡。处于竞争市场中的每个公司之间没有差别,卖的都是同质产品。因为这些公司都没有市场支配力,其产品价格必须由市场定。”

关键词:市场支配力,有了市场支配力,就有定价权。

“与完全竞争相反的是垄断。竞争性公司的产品由市场定价,而垄断公司拥有自己的市场,所以可以自己定价。没有了竞争,垄断公司可以自由决定供给量和价格,以实现利益最大化。”

同上。

“谷歌”已经作为一个动词被编入《牛津英语大词典》。

百度也快了吧?就是不知道中国有没有这么包容,会收录到新华字典中。

“这些问题都很尖锐,但是更大的问题是你内心根本就不想问自己这些问题。当你听到大多数新开的餐厅在一两年内就关门了,你的本能会告诉你——你的餐厅肯定不会这样。你会设法向人们证明你是个例外,而不是认真思考是否真是这样。你最好停下来,思考一下在帕洛阿尔托是否有热衷于英式食物的消费者,而很有可能根本就没有这样的消费者存在。”

看引爆点的时候也提到这个观点,其实这个观点很好理解,有时候我们急用想做一件事,急用求成,不去调研市场,调研需求,头脑发热,结果很多问题没有想明白就开始做。

“谷歌的座右铭——“不作恶”,在某种程度上是品牌策略,同时也显示了成功企业的特性——即使严守道德,也不会影响公司的发展。”

坚守道德底线,勿忘初心。很重要,有时候走得远了,就忘了为什么而出发了。

“要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来,唯一的方法就是:获取垄断利润。”

“托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中以下面这段文字作为开头:“幸福的家庭总是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”而在商业中,情形恰恰相反。企业成功的原因各有不同:每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位;而企业失败的原因却相同:它们都无法逃脱竞争。”

第4章 竞争意识

“结果就是,尽管竞争越来越激烈,我们实际获得的却越来越少,我们把自己困在了竞争中。”

一些无谓的竞争会把我们拖垮,而且毫无意义。

“很难说这两条路的差别有多大,只能说机会成本真的很高。”

机会成本,这个词不错。

第5章 后发优势

“一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢?每个垄断企业都有自己的特色,但是它们通常会综合以下几个特点:专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。但这并不是你建立公司时要核对的清单——垄断企业是无捷径可走的。但是,按照这些特点分析自己的公司,可以帮助你思考怎么使你的公司更长命。”

垄断企业的一些特征,可以帮助我们如何发展公司。

“网络效应作用很大,但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值,否则无法收到网络效应。”

起步阶段,按照互联网思维+精益创业的思维,推出最小化原型,找一批种子用户内测,逐步完善产品,然后向所有用户正式推出。 

“一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断,因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。”

品牌的重要性,央视的宣传语就很好:相信品牌的力量。

“每个初创公司刚开始时都很小,每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位,因此,每个初创公司都应该在非常小的市场内起步。宁可过小也不能大,理由很简单:在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。如果你认为自己起步的市场可能太大,那就一定是太大了。”

起步的时候,先在一个区域内做大,基础打好,再扩张。

“企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义,其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导,然后扩展到相近市场,它们的创业故事类似,都是由核心事业逐渐向外扩展。”

利基市场:百度了一下,指那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场,指企业选定一个很小的产品或服务领域,集中力量进入并成为领先者,从当地市场到全国再到全球,同时建立各种壁垒,逐渐形成持久的竞争优势。

“PayPal也能被视为具有破坏性,但是我们并不想直接挑战任何大的竞争者。确实,我们产品的风行带走了Visa公司的一些生意——你也许会选择用PayPal在网上买东西而不会用Visa卡在商店里买东西,但是自从我们扩大并覆盖了整个支付市场后,我们给了Visa更多的商业机会。整个产业得到正面效应,不像纳普斯特和美国唱片业之间的负和竞争。所以如果你准备扩张到相邻市场,不要“破坏”,要尽可能地躲开竞争。

同样的道理,做产品起步的时候,如何避免大公司的模仿、竞争,那就是低调点,尽可能避开巨头们的耳目。

“要实现这个目标就要先主导一个小的利基市场,在这个基础上扩大,直到达到你预想的长远目标。至少在这一点上,经商就像下棋。国际象棋大师卡帕布兰卡说过:“要想赢,首要工作就是研究残局。”

想起了《浪潮之巅》那本书,记录了美国一些大公司的兴衰史,跟读历史书一样,了解历史,才能更好得避免犯错。

第6章 成功不是中彩票

“按他们所说,信息技术初创公司之所以经营得起来,是因为我们自己创造了电脑,而且使其可靠地执行我们的指令。生物技术之所以困难是因为身体不是我们设计的,而且我们越是了解自己的身体,就越是发现身体真是太复杂了。 ”

诗篇139:14说,“我要称谢你,因我受造奇妙可谓。你的作为奇妙,这是我心深知道的。”这节经文揭示了我们身体所具有的惊人属性。人类身体是世界上最复杂和独特的有机系统,这种复杂性和独特性代言了他的创造者的意图。身体的每个方面,乃至最微小的细胞,都揭示了它的被造奇妙可畏。【转】

“甚至在工程师主宰的硅谷,现在的流行词也是要求建造一个“精益的初创公司”,要能“适应”不断变化的环境,并随着环境变化而“演化”。想创业的人被告知在商界所有事情的发生都不可预料:我们应该做的就是倾听顾客的需要,创造“最基本的可用产品”,然后反复修正,最后走向成功。

但是精益是一种方法,而不是目标。对已经存在的事物做出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩,但是不能帮助你取得全球市场的最大化。”

《精益创业》还未看完,精益创业的精髓是什么?还需要抓紧学习这方面的知识。

“当一家大公司想要收购一家成功的初创公司时,它的出价要么太高,要么太低:初创公司的创立者只有在对公司没有确切规划的时候才会卖掉公司,而这时收购者就可能是出价高了;一个对未来计划明确的创立者不会把公司卖掉,这就说明买家的出价不够高。”

这么说,如果创始人看不到公司的未来,不知道该如何发展下去。而如果另外有人能看到这个公司的未来,这时候能以合适的价格接手,前提是得知道这家企业的创始人走投无路了,或者说没有发展的思路了。

第7章 向钱看

“这一章将解释幂次法则在你向钱看时是如何体现的:风险投资中,投资者都努力想从公司创立早期呈指数级的增长中获利,而只有一小部分公司较之其他公司获得了呈指数级增长的价值。大多数企业根本不需要和风险投资基金打交道,但是每个人都需要明确一件事,一件甚至是风险投资家也在努力去明确的事:我们所在的世界不是正常的世界,而是处在幂次法则之下。”

这章没看太明白。

“风险投资中最大的秘密是:成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。”

风险投资领域的问题。

“将一生奉献于别人不相信的事情,在正确的路途上孑孓独行已是艰难,而在错误的路途上独自前行更是不可忍受。”

孑孓:[jié jué]蚊子的幼虫,通称跟头虫。又形容肢体屈伸颠踬的样子。

第8章 秘密

“相信秘密才是探索有效进行的关键所在。”

想起乔布斯那句话:”Stay hungry,stay foolish” 「求知若饥,虚心若愚」

“除非你的理念完全符合习俗,否则将你所知道的一切告诉每个人绝不是什么好主意。
那么要告诉谁呢?不管你必须要对谁说,都不要多讲。实际上,选择谁也不告诉和选择人人都告诉之间有一个黄金平衡——那就是公司存在的秘密。最好的企业家深谙此理:所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者,当你与人分享秘密时,听众就成为了你的谋士。

将秘密分享给自己的亲朋好友,让他们成为你的谋士,并成为你的种子用户。

第9章 基础决定命运

“在这方面,公司就像国家。早先的错误决定一旦做出(比如选错合伙人、挑错员工),之后就很难改正。而要纠正这些错误,公司可能面临几近破产的危险。作为创始人,你的首要工作就是打好基础,因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。”

公司起步阶段,困难最多,杂事也很多,就有些事情很容易被忽略,也可能只顾大局,将一些小事忽略或者推迟完成,或者因为时间的关系完成的不够完美,所以基础很难打。起步阶段,一定要避免拖延,正面困难,打基础的时候凡事要做到最好,不能将就,因为基础是最重要的。

“在一开始创业的时候,首先要做的至关重要的决定是——和谁一起做。选择合伙人就像结婚,而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。每段关系开始的时候都很乐观,而冷静地思考以后可能会出现的问题就不那么令人愉悦了,因而人们都不去想。但如果创始人之间有不可调解的矛盾,公司将深受其害。”

“现在我考虑投资一家初创公司时,会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要,但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情,否则就是在碰运气。”

“的确,“如果人类是天使,就不需要政府了”。但是无政府主义的公司忽略了詹姆斯·麦迪逊所指出的:人类不是天使。因此管理公司的高管与控制公司的董事要各司其职,这也正是要对创始人和投资人在公司的权力上进行正式界定的原因。你需要能与你和睦相处的同事,但也需要规章制度来帮助所有人长期保持团结。”

在中国有一种观点是:不要和你的亲戚朋友合伙做生意。但是彼得蒂尔的观点恰恰相反,我觉得他的观点很有道理,合伙人知根知底,平时就是好友,在一起做事更有默契。但是人无完人,再好的朋友,也会有意见不统一的时候。合作过程中不可避免会对一些事情有分歧,或者有误会发生,这时候怎么办。就像彼得蒂尔说的,要设立一个规则,在规则的框架内合作,双方都遵守提前约定好的规则,就不容易闹得不欢而散。国内的组合羽泉,就是很好的例子,拿他们之间最简单的一个约定来说,吃饭都是AA制,坚持这么多年,实属不易。可见提前定好规则是多么重要,如果在合作起初,不好意思定这些规则,将来产生矛盾,就为时已晚。

“要找到公司内部不团结的原因,分清以下三个概念很有用: · 所有权:谁在法律上拥有公司的资产? · 经营权:谁实际上在管理着公司的日常事务? · 控制权:谁在形式上管理公司事务?”

值得思考。

“三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市,否则,董事会不要超过5个人。”

值得思考。

“美国20世纪的小说家肯·凯西说得对:要么上车,要么下车。”

彼得蒂尔不鼓励招聘兼职人员。我觉得应该视情况而定吧。

“对全职人员,应该给予适当报酬。每当有企业家让我给他的公司投资时,我都会问他打算付给自己多少薪酬。公司做得越好,首席执行官的薪酬就越少——投资过数百家的初创公司,我发现这一点最为明确。任何情况下,有风险资本注入的初创企业的首席执行官,年薪都不应超过15万美元。他以前是否在谷歌赚更多钱,或者他是否有大额抵押贷款要偿还和高额私立学校学费要付,都不是重点。如果一个首席执行官的年薪为30万美元,那他就变成了政客而不是创始人。高薪会诱使他保持现状,维持目前的收入,而不是与其他人一起发现问题,积极解决问题。相比之下,低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。

这个问题相比自己创业过的人都遇到过,如果已经成家立业,更是一个有挑战性的问题。找合伙人的时候,这个问题也可以在某种程度上反映出合伙人的心态。

“任何用现金支付的薪资都关乎现在,而非着眼未来。”

“股票是报酬的一种形式,它能有效引导人们在未来创造价值。”

“对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票,你务必小心分配。给每个人相同的份额是错误的:每个个体都有与众不同的才能与职责,还有完全不同的机会成本,因此从一开始等额分配就是武断的、不公平的。另一方面,一开始就给得不一样也是有失公允的。这一阶段的怨恨能毁掉一个公司,但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。”

现在的公司越来越注重期权对员工的影响的重要性,很多公司都开始全员持股了。所以如果着眼于未来,就要用期权激励有价值的员工。创业初期,对股权的分配尤为重要,彼得蒂尔提出了有价值的参考意见,但是他也说道,没有一种分配方式能让所有人满意,所以这是个难题,但不是无解。还是他说的那句话:务必小心分配。

“如果有人愿意拥有你公司的部分所有权,而不是现金工资,表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法,却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。”

保持创始人团结的一个好方法。

“而公司的建立确实只有一次,只有在刚建立时,才有机会制定规则,使大家团结一致,共同创造价值。”

制定规则要趁早,千万不能拖延,而且要落实到白纸黑字,并且要将规则公布,让所有人都知悉,并互相监督,尤其是创始人要以身作则。

“最有价值的公司始终鼓励发明创造,而这是开创阶段的典型特征。这使我想起另一种对于创业不太明显的第二层定义:只要公司创新,创业就还没结束,一旦创新停止,创业就结束了。如果创业时机正确,你能做的远不止创立一个有价值的公司:你可以把握其未来的发展方向,使其向着创新的道路发展,而不是囿于已有的成功。你甚至可以使创业无限延续下去。”

囿   [yòu]:养动物的园子:鹿~。园~。;局限,被限制:~于成见。

第10章 打造帮派文化

“公司文化”不能脱离公司本身而存在: 无公司无文化,公司即文化。初创公司是肩负同一使命的一个团体,企业文化的好坏取决于内涵。”

在这一章开始,作者提到了现在有些公司听起来企业文化建设的很好,可以带宠物上班,公司环境布置的很个性,福利很好,但是并没有公司内涵,这样的企业文化其实徒有外表,不一定会有多大提升员工凝聚力和归属感的作用。企业文化不能脱离公司本身而存在,我的理解是,企业文化非常重要,无论大公司或是小公司,再小的公司,从公司建立的第一天,就应该着手建立企业文化,但是一定要将企业文化建立在企业使命之上,又回到之前的章节所说,招聘员工的时候,就要努力招聘能认同你公司企业使命的人,企业文化才能真正建立起来。当然,公司创立初期,如果靠干巴巴的所谓的“企业使命”,给别人画大饼,不太好招人,所以招聘难,是创业之初的一个很难迈的坎,这时候就要凸显合伙人们的能力了,身兼数职,没日没夜的干,又想起当年了…….扯远了。

“时间是最宝贵的资产,将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系,那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看,也是如此。从一开始,我就想让PayPal员工紧密团结,而不是出于事务关系待在一起。我认为较为牢固的关系不仅能使我们更加开心、更加高效地工作,而且能使我们的职业生涯更成功,即使不在PayPal,亦是如此。因此我们打算雇用真正喜欢团队合作的人。他们必须有才华,但更为重要的是,他们要由衷地喜欢与我们共事。这就是“PayPal黑帮”的开端。”

我好像理解的不对,但是结合之前自己的经历,我得出自己的结论:感觉员工或者合伙人的能力、态度等有问题,经过努力劝说或者调解,无法合作的话,一定不能将就,果断让其离开团队,尤其是创业公司,所有的事情都不能将就,每天要面临很多抉择,一定要当机立断。

“总之,不要打福利待遇之战。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人是不会成为你团队中一名合格成员的。你只需提供健康保险之类的基本福利,并许之其他公司无法提供的,即同优秀同事一道完成不可替代工作的机会。在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌,但如果能就公司使命和团队给出好的回答,你便与1999年的谷歌站在同一高度。”

创业公司难招人,如果没有拿到风投,一般都是创始人自己的钱,一分钱恨不得掰成两半花,能省则省。但是一定要有个规划,公司到什么阶段,要给大家谋到什么福利,要敢于向大家许诺。这是我的想法。

“马克斯·列夫琴是我在PayPal的合伙人,他认为初创公司早期要让员工尽可能个性相像。初创公司资源有限、团队较小。为了生存,它们必须快速高效地运转,如果大家世界观相同,则更容易做到这一点。初期的PayPal员工相处融洽,因为我们是同一类人。我们都喜欢科幻小说:《编码宝典》是必读之物,相比颂扬共产主义的《星际迷航》,我们更喜欢颂扬资本主义的《星球大战》。最为重要的是,我们都痴迷于创造由个人而非政府控制的数字货币。要保持公司的正常运转,员工的外貌和国籍并不重要,但他们必须同我们一样痴迷于数字货币。”

有共同的世界观、价值观当然很好,如果遇到这样的合伙人,三生有幸。

“消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外,内部和谐是初创公司存活的关键。我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统,派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病,致死的原因可能是肺炎,而真正的死因却隐藏在内部,无法一眼看出来。”

很多公司有严重的内耗,无论大公司还是小公司,作者的这个观点很独特,如何安排使员工避免竞争,各司其职,需要很强的管理智慧。

第11章 顾客不会自动上门

“你或许会说你是个例外,没人能操控你的喜好,所以广告只对其他人管用。拒绝明显的推销术并不难,所以我们轻信自己能独立思考。但是广告不会立刻让你购买产品,而是为以后的购买埋下伏笔。没有意识到广告影响力的人会受到双重欺骗。”

看来我们经常受到双重欺骗。

“不管是销售、营销还是广告——其头衔与工作内容毫不相关。推销广告的人被称为“业务经理”,推销客户的人被称为“业务开发”,推销公司的人被称为“投资银行家”,推销自己的人被称为“政客”。这些称谓的改换大有道理:没有人愿意被提醒自己正在被推销。”

看来对称谓也要进行包装才行。

“即使是企业人士也低估了推销的重要性,根本原因在于,各个领域各个层面合力掩盖了这一点,让我们察觉不到世界正是由推销驱动的。”

推销的力量太强大了,感觉销售真的很强大。

“将推销作为产品设计中必不可少的因素更为妥当。你发明了新产品却没有有效的方式推销,那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。”

从产品经理的角度来说,现在产品和运营密不可分,产品既要懂产品,又要懂运营,才是一个合格的产品经理。

“有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系期间,从每个客户那里赚取的平均总净利(客户生命期价值,CLV)必须超过赢得新客户的平均成本(客户获取成本,CAC)。总之,产品售价越高,销售成本越高——销售成本也越有意义。不同推广方法的比较如图11–1所示。

图11–1不同销售方法的客户获取成本

想到现在的P2P行业情形,线上获客成本过高,也就是CAC过高,如何降低CAC是个大问题。

“广告对初创公司也奏效,但只有在客户获取成本和客户生命期价值在任何其他推广渠道都不经济的情况下才奏效。想想电商初创公司沃比派克(Warby Parker),该公司在线设计并销售有度数的时尚眼镜,而并没有和眼镜零售商签约代销产品。每副眼镜100美元起售,因此假设每个客户一生中购买几副眼镜,那么公司的客户生命期价值只有几百美元,也就没有必要派销售人员去洽谈每笔交易,但另一方面,100美元的实体产品又不会像病毒一般流行开来。因此沃比派克公司通过策划广告活动和投放独特的电视广告,在数百万顾客面前展示物美价廉的选择。公司官网上直言,“电视是一个巨大的扩音器”,当你只能负担几十美元来赢取新客户时,你就需要尽力找到最大的扩音器”

在有限的预算下,找到最适合自己企业业务的宣传途径,做好活动策划,尽一切可能将宣传的影响做大最大化。在初创阶段,要利用一切免费资源和互换资源,比如现在国内有很多自媒体、创业孵化媒体,可以尽自己所能,联系他们帮忙报到,也是一个很好的途径。

“如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户,那么这个产品才能进行病毒式营销。这是Facebook和PayPal快速增长的原因:每次只要有人与朋友分享或付款,他们自然而然会邀请更多的人加入。这不仅消耗低而且速度快。如果每个新用户再邀请一个以上的用户,你就能实现指数级增长的链式反应。理想的病毒式营销循环应该尽可能的快捷无阻。

关于病毒营销,这里提到3点很重要。一是什么样的产品,或者说产品具有什么样的属性,才能具备病毒营销的条件,并不是所有产品都可以照搬病毒营销,在做营销之前要评估产品适合什么样的营销;二是病毒营销的特点,也可以说使用病毒营销要确保的效果:花费少、传播速度快;三是针对要进行病毒营销的产品,以及病毒营销的方式,都要在用户体验上做优化,试想,一个产品,或者说一次活动,举例说,在分享操作,或者说活动规则方面做得不够人性化,不能轻易吸引用户分享,那就是一次失败的病毒营销活动,最起码活动效果大打折扣。

“谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场,谁就能成为整个市场的定局者。”

产品本身具有病毒营销的基因,就会很利用传播,很利于快速做大。最近流行的足迹,就是一个典型的例子。足迹有几个特性满足病毒营销的因素:1、产品形态—APP,用户可随时随地随手分享,分享操作简单;2、产品用途—P图晒大片,满足用户“秀”的心态,P完图就是为了分享,分享动机明显;3、具备“扩音器”,微信就是它最好的扩音器,还是免费的。

“多数公司没有一条有效的销售渠道,导致它们失败的最主要的原因,不是产品差,而是糟糕的销售。如果你有一条有效的销售渠道,你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道,却没有一个有效,那你就等着关门吧。”

“环视四周,如果没有看到销售员,那么你就是。 ”

企业要给员工都灌输这种思想:人人销售,从我做起。

第12章 人类和机器

“计算机是辅助人类的工具,而非替代物。未来几十年,最具价值的产业还是由创业家建立,他们发展计算机是增强人类的能力,而不是淘汰人类。”

第13章 绿色能源与特斯拉

“公司必须力争做到10倍的改进,稍有改进对终端用户来说就是毫无改进。”

“只有10倍的改进,你的产品才能给客户带来明显的优势。”

拿去年创立的西少爷肉夹馍来说,他们家的肉夹馍从口感、味道上来说,是比其他传统店面好一些,但是远谈不上10倍的改进,但是从我去大悦城西少爷肉夹馍店的体验感受来说,除了味道,也就是产品本身的改进,还有一些细节上的改进,比如店内的墙上提供USB充电接口,可以边吃边充电;涉及到后厨,据说将肉夹馍的制作流程都进行了标准化制定,保证了肉夹馍的供应速度。综合起来,可能就比其他品牌做到了10倍改进。

“每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要先自问:10年、20年后世界会什么样的?我的公司如何才能与之相适应?”

“将社会和经济目标混同,起不到任何作用。而“社会”一词的歧义就更成问题了:如果某事“就社会而言是好的”,那么它是对社会好呢,还是社会认为它是好的?不管是哪种好,好到能够赢得所有人喝彩的必然是很传统的共识,比如有关绿色能源的一般看法。”

“做些与众不同的事情才是真正有益于社会,也是企业通过垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目,或没有大肆宣扬的项目;最好的问题是无人尝试解决的问题。”

“在过去10年间建立、如今依旧欣欣向荣的清洁技术公司屈指可数,特斯拉就是其中之一。该公司对清洁科技这一社会热潮驾驭得比其他公司要好,它成功解决了如下7个问题,因此其成功对我们颇有教益:

1、技术;

2、时机:

在正确的年代,做正确的事。

3、垄断;

4、团队;

单打独斗成不了大器,团队才是一个公司最大的财富。

5、销售。多数公司低估了销售,但特斯拉认真对待,它拥有自己完整的销售链。其他汽车公司依赖于独立的代理商,就像福特和现代虽然制造汽车,却依赖别人销售汽车。而特斯拉在自己的店里销售、维修自己的汽车。这种做法让特斯拉的先期成本高于传统的代理商,但是长远来看,它能掌控客户体验,强化特斯拉品牌,为公司节省资金。

传统4S店模式必将消失,特斯拉就是先驱。各行各业的代理商模式也在逐步淘汰,企业直接和用户建立关系,保持互动,才能更深层次的挖掘用户的价值。

6、持久;

7、秘密:

“普通的清洁技术公司围绕差异化进行竞争时,特斯拉则围绕如下秘密打造出独特品牌:清洁技术与其说是环保必需的技术,不如说是一种社会现象。”

将产品做成一种潮流,这是最高境界,苹果不就是吗?《引爆点》中的鞋的案例也是如此。

“企业家只有从微观入手提出自己的计划,才能从宏观的见解中获益。”

“但是有价值的公司必须从找到利基市场并占有小市场起步。”

第14章 创始人的悖论

“谁是合适的替罪羊?和创业者一样,替罪羊也是极端而又矛盾的人。一方面,替罪羊必须弱小,无力保护自己不受伤害;另一方面,作为能承受指责平息冲突的人,他又是社会中最强大的一员。”

“创始人应该汲取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧,否则,会使自己臭名远播,或是被妖魔化——因此,要小心行事。”

将荣耀归于神,保持谦卑的心。

“总而言之,不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值,事实上,优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。”

创始人除了要有独当一面的能力,最重要的是能调动所有同事的激情,公司才能跑得更快。

结语 停滞不前,还是临近奇点

“我们当下的任务是找到创新的独特方式,使得未来不仅仅与众不同,而且更加美好,即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界,如同古人第一眼看见这个世界一样新奇,我们才能重构世界,守护未来。”

作者最后又提到独立思考,是的,当下这个信息爆炸的时代,有用的、无用的、有益的、无益的、真实的、虚假的,各种信息另我们应接不暇,最重要的就是提高我们辨别信息的能力,并在这些信息之外,保持独立思考的能力。如何提高,多看书装备自己无疑是一个最有效的途径。