月份:2015年9月

昨天教师节

昨天教师节,想写点东西,拖到今天了。今天也挺有意义,2001年9月11日美国发生惨烈的九一一事件,那年我上高一;2008年9月11日,我拿到驾照,那年我大学毕业。今天,2015年9月15日,又会有哪些大事发生?明天我们就知道了。

前几天看了《爆裂鼓手》这部电影,音乐导师弗莱彻在训练学生的过程中,不但脏话连篇,而且动手动脚,还狂摔东西,看得我是相当虐心啊。看到弗莱彻扇安德烈耳光的那段,弗莱彻问安德烈节拍快了还是慢了,安德烈紧张的语无伦次,回答一次,弗莱彻扇他一耳光,再问,再答,再一耳光,啪啪地扇了好几个耳光,安德烈哭地不成人样了。

我突然就想到我的初中化学老师周老师,教学相当严格,学生都比较怕他。我当时化学成绩还好,所以没怎么招惹过他。又一次上实验课,一个同学把集气瓶摔坏了,去给周老师汇报,用我们老家话:“老师,我把瓶子摔坏了”。老师二话没说,上来就是一耳光:“什么摔坏了?”。我同学:“瓶子摔坏了”。咣咣又是两个耳光,“什么摔坏了?”“一个瓶子”。咣咣又是两巴掌,“什么摔坏了?”“集气瓶。”老师这才停手。简直和弗莱彻是一模一样啊。这种老师有时候我们真说不好,在中国,尤其是我们上学的年代,体罚学生是太常见的事了吧,那时候家长也支持,很多家长会给老师说,孩子要是不听话,使劲揍。但是很多老实,明显不是为了教学严谨在体罚学生,而是为了泄愤,或者是释放自己生活中的不快。他们有的可能是婚姻不顺,有的可能是心情突然不爽,有的可能是来大姨妈了也说不好。这样的体罚就让人无法容忍了。

想起我的一个小学老师,经常体罚我,拿着教鞭往头上杠杠的敲,当时才上二三年级啊。我舅舅给我姐坐了一个海绵坐垫的凳子带到学校(当时是学生自己带凳子上学,学校只提供课桌),那个老师看着不错,居然跟我姐换凳子,他坐我姐的舒服凳子。这老师,也是极品了。关键还和我们是邻居,这事都办的出来。后来他得病去世了,年纪轻轻的。

另外一个小学老师郭老师,算是我的启蒙老师,当时简直就是我的偶像,博览群书,无所不知。郭老师也算挺严厉的,不过也很幽默,当时他在课堂上给我们读《平凡的世界》,现在回想起来,他那时候的心情应该就是发现了一本好书,急于给我们分享。总的来说是一个非常正直的人,对我影响很大。现在想想,我上小学的时候,老师也就是30岁左右,虽然是一个农村的民办老师,但是他酷爱读书,真有点“秀才不出门,便知天下事“的感觉。而且在农村,本身爱读书的人就少,他读到好书,肯定找不到什么知音一起分享,只能将他的所读、所想、所感通过平时的教书过程,传递给我们。现在想想,在农村能遇到这样一位老师,也是极好的。

另外一个就是大学老师王守玉,这个老师平时其实接触不多,做毕业设计的时候是跟他,后来有所接触。我去保定专升本考试的时候,晚上收到他一条短信:“好好考,别紧张。”这算是我上学以后体会到的来自老师的最温暖的关怀了。虽然是一件很平凡的事,但是至今难忘,以后回秦皇岛,一定要去看看他。

还有一位大学教师,李凤翙老师。在大专的时候,据说是被学校返聘回来的,来给学校撑撑场面。大学有几个老师是真正教书育人的,我不得而知,可能好一点的学校是这样。但是在一个三流的大专学校,应该没几个这样的老师。这个老师不但教学严谨,另我们佩服,而且每次下课以后,都要自己把黑板擦完才走,当时他已经60岁左右了吧。后来升本科以后,在总部看到过他,满头白发,很是和蔼。现在不知道还在不在人世,愿他平安!

《创业维艰》读书批注

非常值得一本书。相比其他讲创业,或者是某些创业者的回忆录,这本书的作者少了些对自己经历的吹嘘,更多的是将自己在创业过程中遇到的难题、难关,以及他如何解决这些问题,再解决问题的过程中自己的思路,自己的情绪,完整地还原,讲给读者,使读者可以边读边思考,如果对应自己的创业经历来读,更是收获颇多。很无私的分享,感谢作者:本·霍洛维茨。

作者本·霍洛维茨,网景公司技术出身,经历网景最辉煌时代,出来创立Loudcloud云服务,中途不得不卖掉主要业务,又成功转型Opsware软件公司,专注提供服务管理配置,并最后16亿卖掉公司,转型为风投。

目录

引言

第一章:从革命者到风险资本家

“害怕并不代表没有勇气,真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫,由行动决定。”

遇到困难,害怕是常有的,别被害怕吓跑了,积极行动起来,才是关键。

“领导力是一种能让别人追随你的能力,即使别人只是出于好奇。”

让别人追随你的能力,个人魅力也是一方面。

“通过不同的视角来看世界,我得以区分事实与感知的差别。这种能力在我后来成为CEO时令我获益良多。在特别严峻的形势下,当“事实”似乎已经注定了某一结果时,我会学着从截然不同的角度去寻找另一种表述和解释,以此打开我的视野。在很多情况下,另一种貌似合理的方案的存在就是为了在焦虑不安的员工心中燃起希望之火。”

作者小时候被逼抢去一个黑人的枪,最后却和这个黑人成为非常好的朋友。作者又通过自己所处的多个环境,看到的不同的视角,总结了以上经验。是的,有时候我们走投无路的时候,换个视角,可能处境就会大有不同。

“所有事情一起抓,就会在最重要的事情上遭遇失败。………在我心里,我坚信自己是个好人,毫不自私,但我的所作所为却暴露出我并非这样的好人。……..我必须先考虑自己最关心的人,然后再考虑自己。”

没有什么比家庭更重要,其他都是次要的。

有时候我们总觉得我们对他人很好,我们很关心别人,别人怎么就对我很一般呢?其实这大部分只是我们自己的想法而已,可能并没有真正的将想法行出来。

第二章:响云沉浮录:我会坚强活下去

“当时,我们有将近300名员工要养活,公司资金已经所剩无几,觉得自己已经快撑不下去了。作为Loudcloud公司CEO,这是我第一次产生这种感觉,但肯定不是最后一次。”

“在此期间,我学到了最重要的集资规则:寻找一个统一市场,其中只要有一个投资者点头,即可功成,其他30位投资者即便全部摇头拒绝也无关紧要。”

“无论你是谁,你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时,你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦,而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。第二类是当你身陷困境时,你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。比如当你危在旦夕,只能打一个电话时,你会打给谁呢?比尔·坎贝尔兼具这两类朋友的特质。”

前一阵忘了看的哪本书,作者就提到第一类朋友,真正的朋友,不是那种你遇到困难,能找Ta倾诉的朋友,而是你将成就分享给Ta的时候,对方能发自内心的享受你的分享。

第三章:转型Opsware:这一次跟着感觉走

“我在职业生涯早期所学到的一条经验是,每当大公司打算实施某一计划时,该计划总会落到某个人身上,而此人却极有可能延误整个计划。如果此人是工程师,他也许会因为等待上面的决策而踌躇不前;如果此人是管理者,他也许会因为自己无权做出关键性的购买决定而犹犹豫豫。这些看似微不足道的踌躇和犹豫很可能会造成致命的延误。”

两点收获:1、如果我们自己是某项计划的关键人物,我们如何迅速做出决策而不影响项目进度;2、如果我们遇到作者公司当时的情况(主要客户即将投奔竞争对手,如何挽留客户,或者说主要客户公司将要进行重要业务调整,可能会影响双方的合作关系),如何找到客户公司的关键决策者,从这个角色入手,攻克难题。

“事实证明,这正是产品策略的要义所在——研发出好产品是创新者的职责,而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素,却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此,创新是知识、技能和勇气的结合体。”

时刻根据客户的需求来改进产品,只能服务好一个客户。创新却是要逼迫自己跑在客户之前,想客户没想到的东西,做客户没想到的产品。所以创新的风险很大,难怪硅谷创新多,就是人家敢冒险。像乔布斯,就是如此。

“在每周的员工会议上,我加入了一个名为“我现在没有做什么?”的议程。通常,在员工会议上,大量的时间都用来进行回顾、评估以及改进员工们所做的事情,如研发产品、销售产品、服务客户、聘用员工等。然而有时候,你没有做的事却是你真正应该关注的事。………………..有时,问问自己“我现在没有做什么?是个不错的主意。”

有时候一些事我们没有做,并不是我们没有想到,而是这件事可能存在一定的难度,自己没有信心去积极面对这件事,所以故意视而不见。越是这样的事情,如果经过评估,确实有必要做,就应该想一切办法尽快解决,一拖就会错过最佳时机。

第四章:陷入绝境

“我学到了一条重要的经验:创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时,你必须坚信,任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法,无论这一概率是十分之九,还是千分之一,你的任务始终不变。”

创始人的任务就是解决问题,作者说的很好,任何问题都有解决办法,创始人的任务就是不管通过什么方法,找到办法,并解决问题。回想做邢台团的时候,后来解决问题的能力,动力都不太够,一句话,松懈了。

创业中的挣扎

“生活就是苦苦挣扎。

——卡尔·马克思”

“挣扎之苦无法可解,但有些小建议,我们不妨借鉴一下,它们会让你受益匪浅:

“不要扛下所有责任。”

这点很有感受,在做邢台团的时候就没意识这一点。作者所说的并不是说让我们逃避责任,而是让我们要及时地把公司遇到的困难,跟更多地同事去说,让更多的人知道公司当前的情况,集思广益,共同度过难关。作者的话也很实在,“除了负有最大责任的人以外,没有人会把损失当回事,没有人比责任人更感同身受。”

“天无绝人之路,总有一步棋可走。”

“只要坚持下去就有转机。在科技型竞争当中,明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天,也许就会发现,在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。”

“不要过分苛责自己。公司身陷困境也许都是你的错,因为人是你雇来的,决定是你做的,而且接受任务时,任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错,每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己,过分苛责自己于事无补。”

“请记住,这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业,这就是挑战。如果你不想,那你根本不应该开办公司。”

关于挣扎,作者总结地相当到位。给我们的几条小建议也很实用。

CEO必须实话实说

为何要实话实说?

对公司出现的问题做透明化处理很重要,主要原因有三:

1.信任

没有了信任,沟通就会中断。

2.参与解决问题的人越多越好

一个人,无论多么出色,他都无法解决自己不了解的问题。正如开源社区所倡导的:“只要有足够多的眼睛,就可让所有问题浮出水面。”

3.健康的企业文化就像过去的路由信息协议:好事不出门,坏事传千里

纵观那些失败的公司,你会发现,很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么。既然知道这些致命的问题,他们为什么不说呢?原因往往是该公司的文化阻碍了坏消息的传播,真相始终处于隐匿状态,等到采取行动时却为时已晚。

健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题,公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。因此,CEO应该采取的做法是:建立一种奖励文化,而不是惩罚文化,对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。

小公司的企业文化更重要,当时创业的时候不知道什么叫企业文化,这就叫企业文化,小公司的企业文化更要靠创始人带头建立起来,包括以身作则、主动引导大家、建立各种奖励文化等等。鼓励大家讲出自己对公司存在的问题的看法,这点非常重要。

只有经营过公司,你才会体验到那种巨大的心理压力,才不会过于乐观。作为CEO,你要勇敢面对压力,直面恐惧,实话实说。

做公司真是考验人品,对员工,要坦诚相待。

如何解雇员工

如何裁掉高管

给好朋友降职
失败者的谎言
笨办法才最有效

“所有公司在发展过程中总会遇到必须为公司生存而战的时刻。”

没人会在意

“与其将所有的心思用来哀叹自己的痛苦,还不如努力去寻找一种看似不可能的出路,令自己摆脱目前的困境。不要花时间去懊悔过去,要将所有的时间花在自己可以做的事情上,因为说到底,没人会在意,只要好好经营公司就行了。”

以前就是抱怨太多了,抱怨员工,抱怨合作伙伴,抱怨竞争对手,抱怨家人,抱怨朋友……少抱怨,多想办法解决问题。

第五章: 依次管理好人、产品和利润

“重点看应聘者的能力,而不是看其是否毫无缺点。”

人无完人,看中人品+能力,其他缺点可以忽略。

“我之前的上司吉姆·巴克斯代尔很喜欢说这样一句话:“我们要依次管理好人、产品和利润。”话虽简单,但意义深远。三者之中,管理好人是最难的,管不好人,其他两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境,但事实上,大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时,重要工作可能被人忽视,最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽,各类繁文缛节可能会扼杀创造力,让一切变得毫无乐趣。”

作者这里说的管理好人,重点不是“管”,而是靠良好的工作环境(包括办公环境、公司氛围等软硬件)来服务好员工。

知道我今天为什么而来上班吗?好公司和烂公司的区别

“我认为,只要我以身作则,就一定能让下属按我的要求行事。可谁知道,他们学的都是我的坏习惯,他们为什么不学我的优点呢?”

“我突然想明白了——虽然我告诉了团队应该做什么,却一直没明确地告诉他们为什么要那么做。显然,仅凭我个人的权威并不足以让他们按我所说的去做。由于我们有大量的任务要完成,管理人员无法面面俱到,因此就给自己设立了一些优先处理的事项。很明显,这位经理认为,和自己的员工见面并没有那么重要,而我也没有向他解释过和自己的员工见面为什么如此重要。”

要明确地告诉合伙人、员工应该做什么,更要明确地告诉他们为什么要这么做,让他们知其然而知其所以然,才能达到最好的效果。也就是要让其他人彻底理解你的想法,你为什么要这么做。

创业公司为何要进行人员培训

“管理者只有两种方法可以提高员工的产出:激励和培训。”

所以从公司创立第一天,就要建立起完整的激励和培训制度,太重要了。否则员工的产出永远无法提高。

好的产品管理者,差的产品经理

“好的产品经理对周围形势十分清楚(公司、营收资金、竞争等),为了获得成功,他们主动制订并执行计划(从不推辞)。”

重点在于“主动”和“执行”,不能等待任务,而是去主动制订计划并执行。而且不能沦为功能性产品经理。
可以从朋友公司里挖人吗?
大公司主管为何难以胜任小公司的工作?

“你为什么要加入一个小公司? 注意将获得股权作为首要动机的应聘者。一无所有的百分之一还是一无所有。这个动机让一些大公司主管有时很难理解。 如果他们的回答是想变得更有创造力,这就要好得多。大小公司之间最重要的差别在于,管理者花在管理和创造上的时间各不相同。想加入你公司的正确理由应该是:渴望变得更有创造力。”

一个人想加入小公司的真正动机如果是渴望变得更有创造力,那就应该欢迎他。大公司的管理者花更多时间在管理上,小公司的管理者应该花更多时间在创造上。

“应该安排大量时间帮助新人尽快融入公司。”

“第一,促使他们积极创造。每月、每周,甚至每天给他们制定目标,确保他们做出相应的贡献。公司其余员工一直从旁观察,这对帮助他们融入公司很关键。”

“第二,确保他们明白自己的职责所在。无事可做的主管在创业公司中没有价值。他们要清楚地了解产品、技术、客户和市场,要督促新员工学习上述内容。每天安排一次和新主管的会面,要求他们带着各种问题而来,了解他们当天所听到的且没完全搞懂的所有情况。回答这些问题要有深度,要从基本原则开始。告诉他们最新发展情况。如果他们提不出任何问题,就要考虑解雇他们。如果30天后,你觉得他们还没有掌握情况,那就要毫不犹豫地解雇他们。”

“第三,把他们放入集体。确保他们和同事以及公司中的重要人员进行接触和交流。给他们列一份他们要认识并向其学习的人员名单。一旦他们按要求做到了,让他们提交一份报告,汇报自己从这些人身上学到了什么。”

其实换位思考,我们可以假定自己加入到一家新的公司,如何尽快融入公司,可以从作者的这段分享中学到很多。这不就是告诉我们,如何在新公司快速融入吗?

我结合自己的经验,总结了一下:1、要花大量时间去了解业务;2、要尽快去了解,迫切去了解业务;3、提出问题,不断提出问题,直到自己不太容易找到问题;4、尽快熟悉和自己工作相关的每个同事,没事找事也要建立联系。以前的一个同事说过:到一个新公司,作为新人,问任何简单、幼稚的问题,大家都不会嘲笑,反而会耐心解答。如果不尽快跟其他人学习,问问题,过了半年,自己就不是新人成老人了,那时候再问一些幼稚的问题,恐怕就更难了。

招聘主管:在没有招聘经验的情况下,怎样才能招到优秀的人才?

做决定是一份孤独的任务,但总得有人来做。

为什么实现了业绩目标,却没有达到预期效果?

“你想促成的事有些也许可以量化,有些则不可以。你不能只汇报量化目标,而忽视质化目标,因为质化目标才是最重要的目标。仅仅按照数字进行管理就像利用数字进行绘画,从严格意义上说,这完全是业余爱好者的做法。”

多少公司给老板看的报表,其实是没有意义的,报表可以做得很漂亮,但是质化目标没有达到,然并卵。

管理债务

这里的管理债务,其实就是说的在创业过程中的不断的填坑。有几个比较容易遇到的坑作者给指出来了:

1.一山藏二虎。

这样理解,每个业务线的决策人只能有一个。

2.因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度。

某员工被其他公司挖角,你想挽留,给他加薪升职。如果这样,其他员工会纷纷效仿,结局是失控。

3.缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。

“如果没有反馈,你的公司在任何一个方面都不可能做到最好。如果只下达指令、从不进行修正,这些指令就会显得模糊不清。人们意识不到自己的缺点时,很少会对其加以改正。不对员工的行为做出反馈的最终代价是:公司业绩的系统性一塌糊涂。”

这两个机制非常重要,越早建立、完善,公司越早收益。小公司更需要。

管理质量保证

第六章:关注眼前的麻烦

“有时候,企业领导者只需言简意赅地表明态度,不一定非得提出具体的解决办法。一旦我明确表明脏话可以说——只要不是用于恐吓或骚扰——那就没人会再找麻烦,至少据我所知不会再有。推行这个条令的最终结果令人满意:舒适的工作环境,较低的人员流失率,消失的怨言。有时,CEO能执行的规定就是好规定。

作者提到他们公司说脏话的风气,引起一些员工抗议这件事情。真是太有意思了,有一阵,赵四一同学在我们办公室严打说脏话的人,谁说一句脏话,记录到墙上,每周统计说脏话次数,然后罚款,罚款给大家买东西吃。

其实有些模棱两可的事情不好决策,就按作者这种方法就很好,表明态度,大家领会精神即可,不一定非要拿出个什么规章制度,当然,大部分规章制度还是要落实到纸面的。

如何最大程度地减少办公室政治

适当的野心

“从宏观的角度来看,只有当资深主管们把集体成就放在个人成就之上,从全局角度而非个人角度来考虑问题时,这个公司才有可能实现利益最大化。没有哪个老板制定的员工奖励机制是无懈可击的,而且,诸如升职和职权归属之类的激励措施也不属于奖金发放和其他久经检验的管理工具的范畴。在以公平、公正为基础的奖赏体系中,公司利益的最大化就意味着个人利益的最大化。”
头衔与升迁
当天裁员工变成超级混蛋
该不该招资深人士?

一对一的沟通

“上司不负责安排会晤时间和发表长篇大论,但是有必要引导员工表达他的核心观点。这一点在面对那些性格内向的员工时显得尤为重要。如果你是个理工科出身的主管,那就需要在给员工做思想工作时掌握一些对话技巧了。

以下是我认为在“一对一”会谈中有助于引导对方表达想法的一些话题:

•如果我们还有进步的空间,那你认为该从哪方面着手?

•你所在部门的最大问题是什么?为什么?

•在这里的工作中,哪一点令你感到不愉快?

•公司里谁最优秀?你最佩服谁?

•假如你是我,你会做何调整?

•你这个产品的哪个方面不尽如人意?

•你觉得我们错失的最大机遇是什么?

•哪些是我们该做而没有做的?

•你对这里的工作满意吗?

很多精彩的观点、棘手的状况,以及员工生活中迫在眉睫的问题,都会通过“一对一”这种交流形式传达到能够解决它们的人那里,这是它存在的最大价值。“一对一”交流方式历经时间考验,屡试不爽,但如果你还有更好的办法,但用无妨。”

和员工“一对一”聊天的时候重点是要引导他发表意见,听取他的看法,而不是自己长篇大论,这个很重要。

打造企业文化

“既然如此,为什么还要苦心营造企业文化呢?原因有三: 1.它的存在有助于你实现上述两个目标(过硬的产品、市场份额)。 2.在公司的发展进程中,它能帮你弘扬公司的核心价值观,使你的公司成为更理想的工作场所,成为更有前景的企业。 3.最后一条,也许是最重要的一条,凭借充满人文关怀的企业文化,你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血与汗水。

“CEO的工作就是明确奋斗目标,然后让全公司齐心协力地朝着这个目标前进。推行适宜的企业文化有助于你在一些重要的领域取得长足的进展。”

明确目标,推动全公司一起前进,CEO更应该偏重这两点,而不是自己单打独斗。

控制企业规模的诀窍

“公司的规模壮大后,你还得明确在未来的发展思路中,究竟是以职能为中心(建立单个的销售部、推广部、产品管理部、技术部等),还是以使命为中心,成立功能齐全的独立的业务部门?

你的选择应该是两害相权取其轻。组织设计就像是搭建互通信息的交流网络。想让人们交流想法,最好的办法是把他们交给同一个上司,让他们待在同一个部门。相反,如果在工作中彼此不打交道,那么相互交流的机会也就会减少。组织设计就好像是构建了一个网络,这个网络决定着公司与外部世界打交道的方式。”

公司组织架构的设置很重要。

工作流程

“关于工作流程设计的文章和书籍汗牛充栋,在此我不一一重复。安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中提出了一些观点,我认为非常有帮助。以下几条建议对于新公司来说尤为重要:

•把“产出”放在第一位。

•明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标。

•引入问责制。哪个部门的哪个人为此环节负责?如何才能更好地了解他们的工作表现?”

作者在书中反复提到安迪·格鲁夫的《格鲁夫给经理人的第一课》,看来一定要好好读读这本书。

最后,作者总结到,要根据公司规模的大小,及时调整公司的组织架构和工作流程,符合自己公司规模的架构和流程才是最适合自己的。

能力预期谬论

第七章:前途未卜时怎么办

反向拆股:缩小股本,因为公司股价无法达到所在交易所的所要求最低价,而不得以缩小股本升高其价格而保证其不被退市。

“专注于目标,然后力求实现,不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼,这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。”

还是说要少抱怨,就是干。

最难掌握的CEO决胜技

“截至目前,我认为一个CEO最难做到的,就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作,对内在情绪的控制才是最艰难的。我原本以为自己的内心足够强大,但我错了,我其实很脆弱。”

内心不够强大,创业太累。

知人善任:比喻只有善于认识人的品德和才能,才能最合理地选用他人。

“对CEO来说,最理想的态度是既要雷厉风行,又要保持理性。他应该果断出手,快刀斩乱麻,避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰,对问题的重要性做出理智的判断,员工以及他本人都会以良好的状态投入工作。”

雷厉风行!

“盯着路,别看墙。人们学开车时,要掌握的第一要领是:当你以200英里的时速拐弯时,千万别看墙,一定要盯着路。如果你看着墙,你就会直接撞到墙上去;盯着路,你就能安然无恙。管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦,如果你的注意力全部放在这些事情上,那你就会像一辆失控的汽车,最后很有可能连公司也被你拖垮。所以,你需要紧盯的,是你的目标,而不是那些你想要躲避的东西。”

“不抛弃,不罢手。”

“杰出的领导者会直面痛苦。无眠的长夜、涔涔的冷汗,还有难以名状的“煎熬”,他们都曾经历。每当我遇到成功的CEO,总会向他们讨教成功经验。那些泛泛之辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉,或者是其他一些溢美之词,而杰出的CEO们往往只有一个统一的回答:“我没有放弃。””

胆怯与勇敢的一线之隔

“能够正确决断自然是好,可是唯恐决策失败而产生的心理压力往往会让你喘不过气。而且这些压力通常都来自一些小事。”

确实如此。

“像塑造性格一样培养你的勇气。”

勇气应该成为一种品质。

“一”与“二”

“我将重点谈谈管理公司所必需的两项核心技能:第一,目标明确,知道自己该做什么。第二,能带动全公司去实现这个目标。我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“一”,把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“二”。”

目标永远是创始人去设定,并由创始人去带动,前期别指望其他人。

“鉴于大多数公司都是由“一”型CEO掌舵,“二”型CEO当副手,因此如何选择继任者就成为一个棘手的问题。”

紧跟领导者的步伐

“哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢?我认为,大致有以下三点: •有勾画蓝图的能力 •有让他人追随你的能力 •有实现理想与抱负的能力”

努力培养这些特质吧。

顺境中的CEO/逆境中的CEO

“顺境中的CEO沿着常规的路径向成功迈进,而逆境中的CEO则跳出常规来争取突围。 顺境中的CEO放眼于宏观前景,授权下属去做细节性的工作;而逆境中的CEO视细节如生命,唯恐因细节的疏漏而影响全局。”

“顺境中的CEO会花时间营造企业文化,而逆境中的CEO则通过逆境本身来界定企业文化。”

“顺境中的CEO会放弃那些没能在业内占据领先地位的产业,而逆境中的CEO还没奢侈到把生意分成三六九等的程度。”

CEO是后天磨练出来的

“但是评估人们的工作表现,并且不断给出反馈正是一个CEO必须要做的。如果不这么做,那么一些更复杂的事情,比如写总结、明确职责范围、应对办公室政治、制定薪酬制度以及开除员工等事务就完成不了,或者即便完成也做得差强人意。

给出反馈有违天性,但它是其他管理技能的基础。那么,怎样才能掌握这些有违天性的技能呢?

  • 三明治反馈法:三明治反馈法”的基本概念是,如果你在一开始先表扬(第一片面包),人们会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息(批评),最后再提醒他们你有多看中他们的优点(第二片面包)。“三明治反馈法”还可以使你的反馈对事不对人,因为你在一开始就表达了对他的肯定,而这是一个非常关键的反馈信息。
  • 反馈应该是对话,而非独白

    没错,作为CEO,你可以告诉人们哪些是你不喜欢的、不认同的,但这并不意味着你一定是对的。你的员工应当比你更了解他们自己的职责。他们应当比你掌握更多的数据。所以,你不一定总是正确的。

    因此,你的目的应当是通过反馈来开启对话,而不是终结对话。

如何评估CEO

“通过介绍自己设定的CEO评价标准,说说对CEO这份工作的定义。以下是我要提出的三个关键问题: •CEO是否知道该做什么? •CEO是否能让公司按他的意愿行事? •CEO是否能就既定的目标取得理想的结果?”

“发展蓝图不同于使命宣言,不是三言两语就能概括的。它就像一个故事,只要有必要,你可以一直讲下去,但是这个故事必须得有吸引力。一家没有故事的公司往往会缺乏战略性的发展规划。”

创始人要会讲故事。

第八章: 企业家头条法则:没有法则

解决问责和创意之间的矛盾

怪诞星期五管理策略

“因此,她们希望能通过互换身份来增进对彼此的了解。”

换位思考。

如何打造一流的高管团队?

该不该转让公司?

“你务必要弄清:1.如今占领的市场是否比以往任何时候都要大得多?2.我们能做第一吗?如果有一个问题的答案是否定的,那你就得考虑转让公司了。”

当年错过了一个转让机会,就是因为盲目自信了,没有认真分析形势。

第九章 是开始,也是结束

“越是畅想未来,就越会回忆起自己的过去。”

“•媒体人员和分析师。我们公司有一句口头禅:会推销,有钱赚;羞答答,没饭吃。”

“我深知,用人标准应当“宁缺毋滥”,也懂得“适合”的重要性。”

用人标准:首先是宁缺毋滥。

“•他知道何为基准测试、锁定文档、概念证明(POC)以及原型吗?”

“•在面试中,你如何判断对方是否符合你的要求?”

“做决策 •你会通过什么手段来获取你做决策时必不可少的信息?”

学会如何做决策,首先要获取做决策所需的足够信息。

附录

企业销售主管衡量标准

他够聪明吗?

•他能有效地说服你倾向于他所效力的公司吗?

•就公司发展和市场机遇问题,他能否清晰地表达自己的思路?

•他能否为公司的战略发展献计献策?

他知道如何挑选销售人员吗?

•他的阅历如何?

•请他描述最近一次不成功的招聘。

•他如何招到顶尖人才?

•面试过程中,他是如何甄别该人员是否具备合格特质的?

•他的下属中有多少人愿意继续跟着他干?可否举例为证?

•他的面试容易通过吗?

•他知道如何招募销售经理吗?

•他能描述岗位职责吗?

•他会进行技能测试吗?

他对于销售流程是否有系统、全局的思考?

•他了解公司的业务吗?了解技术型公司的销售流程吗?

•他知道何为基准测试、锁定文档、概念证明(POC)以及原型吗?

•他知道该如何培训才能提高员工的销售能力吗?

•他有强制执行这个流程的能力吗?

•就下属对客户关系管理工具的使用,他有怎样的要求?

•他在以前的公司亲自负责销售流程吗?还是仅仅设计了销售流程?

制订计划和执行计划是两个完全不同的概念。

他的销售培训项目开展得如何?

•关于流程和产品的培训分别占多大比例?他能否详细地加以说明?

•有培训教材吗?

•他的销售代表评价模型是否有效?

•是否不仅限于基本能力培训?

•他能就业务代表和企业代表之间的差异给你提供有益的解释吗?

他了解薪酬计划的来龙去脉吗?

•推销奖金的分配等问题。

他知道如何拿下大订单吗?

•他是否曾扩大了业绩规模?他的下属能描述出来吗?他是否曾提高了签约的速度?

•有客户能证明这一点吗?

•他了解营销吗?

•在无人提示的情况下,他能否清晰地阐明品牌营销、营销拓展和销售力量支持这三者间的差异?

他知道何为渠道吗?

•他是否真的了解销售渠道冲突和销售激励?

•他是否有足够的工作热情?

•威斯康星州的销售人员是早上5点就起床工作?还是日上三竿才起床吃午饭?

•他有能力掌管国际业务吗?

•他是否有敏锐的行业嗅觉?他做出反应的速度有多快?

•他了解你面临的竞争形势吗?

•他知道你正在做什么交易吗?

•他曾参与公司的组织规划吗?

衡量管理能力的相关问题

管理下属

•你希望找什么样的人来为你工作?

•在面试中,你如何判断对方是否符合你的要求?

•你会怎样带领他们取得成功?

•你对他们进行评估的流程是怎样的?

做决策

•你会通过什么手段来获取你做决策时必不可少的信息?

•你是怎样做决策的?

•你是如何召集员工会议的?有什么样的议事安排?

•你怎样解决行动和承诺这两个问题。

•你是如何系统化地掌握关于公司、客户和市场的相关情况的?

核心管理流程—请描述你是如何设计这个流程以及为何这样设计。

•面试

•绩效管理

•员工整合

•战略规划

指标设计

•描述你公司主要的领先指标和滞后指标。

•设计原则是否符合适当的比例?比如说,你是否会侧重时间指标而忽略质量指标?

•有没有潜在的负面效应?

•你过去会以怎样的流程来设计它?

组织设计

•描述你所在机构现在的组织设计。

•现行组织设计的优缺点分别是什么?

•为什么有这些优缺点?

•存在什么问题?这些问题如何得以解决?

交锋

•如果你公司最优秀的高管要求扩大权限,你会如何应对?

•你的升职和解聘流程是怎样的?

•如何对付优秀员工改不掉的坏习惯?

较抽象的问题

•他会全面系统地考虑问题吗?

•我愿意为他工作吗?

•他是诚实守信还是满嘴谎话?

•他会即兴问我一些尖锐的问题,还是只提预先准备好的问题?

•他能在多种多样的交流风格面前游刃有余吗?

•他的表达能力是否相当出色?

•他是否对公司的情况预先进行了了解?

大阅兵

纪念中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年,2015年9月3日,北京举行大阅兵。因为单位紧邻长安街,写字楼明天就开始封闭了。包括很多街道、交通都要进行管制,动作之大,前所未有。

世界格局正在变化,中国地位日渐提升,还是要祝福祖国啊。